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Published on : Dec 8th 2020
看年度報(bào)表前，我們先來(lái)個(gè)回憶殺，你能認(rèn)出下面這些品牌嗎？
這些曾經(jīng)叱測(cè)風(fēng)云的“大牌”，很多已在一線商圈隱退。根據(jù)最新的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，中國(guó)服飾行業(yè)正悄然進(jìn)化：電商品牌揮軍線下，奢侈品豪門親民降價(jià)，快時(shí)尚集團(tuán)拓張放緩，本土品牌加速瘦身，而港資服飾品牌三巨頭則集體落魄！
班尼路以2.5億元被低價(jià)拋售，堡獅龍的服飾利潤(rùn)比去年同期暴跌75%-85%。佐丹奴大刀闊斧關(guān)店依然難止連續(xù)2年的下滑頹勢(shì)，綜合銷售額同比下降7%。而在內(nèi)地市場(chǎng)錄得125%增長(zhǎng)的I.T，受香港市場(chǎng)銷售下降拖累，2015/16財(cái)年業(yè)績(jī)利潤(rùn)暴跌33%。
當(dāng)網(wǎng)紅電商和國(guó)外品牌在中國(guó)市場(chǎng)賺得“盆滿缽滿”的時(shí)候，以制衣起家的港資品牌卻大面積“撲街”，我們將從
品牌策劃、
專賣店設(shè)計(jì)等角度分析，傳統(tǒng)服飾品牌到底出了什么錯(cuò)？
◆班尼路
成也模式，敗也模式
“天王代言”“ 4400家門店”“我這是牌子貨，班尼路”……
在20世紀(jì)90年代末到21世紀(jì)初，班尼路是最火的潮牌之一，曾經(jīng)雄踞各大城市的黃金地段。班尼路的成功，是時(shí)代的產(chǎn)物，更是模式的勝利。
面對(duì)同為制衣起家的競(jìng)爭(zhēng)者，班尼路以模式突圍：一方面與當(dāng)?shù)貒?guó)營(yíng)企業(yè)合作成立合營(yíng)公司，一方面用特許經(jīng)營(yíng)的方式發(fā)展加盟連鎖店。自營(yíng)店與特許經(jīng)營(yíng)店雙重結(jié)合，不但大量減少拓張成本，而且能利用本地公司熟悉本地政策和市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)渠道和銷售雙成功！
1996年才進(jìn)入內(nèi)地的班尼路，一舉超越早幾年“登陸”的佐丹奴和蘋果等品牌。然而，在巔峰背后，“班尼路模式”埋藏了極大的隱憂。
由于班尼路一直堅(jiān)持傳統(tǒng)的成衣研產(chǎn)銷模式：每年開發(fā)四個(gè)季度的產(chǎn)品，以訂貨會(huì)的方式銷售給代理商和終端店鋪。這種模式實(shí)質(zhì)是B2B，品牌商無(wú)法獲得消費(fèi)者的真實(shí)評(píng)價(jià)和數(shù)據(jù)，開發(fā)產(chǎn)品全憑經(jīng)驗(yàn)。在訂貨過(guò)程中，除了銷售數(shù)據(jù)預(yù)估失準(zhǔn)外，每個(gè)層級(jí)都會(huì)產(chǎn)生安全庫(kù)存以備不時(shí)之需。店鋪越多、供應(yīng)鏈越長(zhǎng)，產(chǎn)生的庫(kù)存積壓就越多。
對(duì)比14天上新、輕庫(kù)存運(yùn)營(yíng)的ZARA，班尼路像一個(gè)遲暮固執(zhí)的老人。
同時(shí)，內(nèi)地時(shí)尚品牌、國(guó)外快時(shí)尚品牌雙重夾擊，讓班尼路曾經(jīng)獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（“特許經(jīng)營(yíng)”“聯(lián)名設(shè)計(jì)”“集合店概念”）消失殆盡，只能關(guān)店求生。反觀班尼路所屬的德永佳集團(tuán)，卻因?yàn)榇か@得良好的增長(zhǎng)。而德永佳的客戶，正是班尼路的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Nike、Gap、優(yōu)衣庫(kù)、阿迪達(dá)斯、H&M 等。
傳統(tǒng)的“賣貨思維”是班尼路失敗的主因。重點(diǎn)關(guān)注盈利能力，沒有用心做
品牌策劃，沒有足夠的市場(chǎng)敏感度和前瞻的信息化部署，只能在市場(chǎng)變革中“賣身”出場(chǎng)。
◆佐丹奴
戰(zhàn)略搖擺，淪為廉價(jià)品牌
與班尼路的消極賣盤相比，曾被譽(yù)為“亞洲GAP”的佐丹奴，日子也不太好過(guò)。
頂著黎智英的“沒有陌生人的世界”和黃永玉親筆題字的LOGO，佐丹奴先天就擁有與眾不同的品牌魅力，連非服飾品類（手表、拉桿箱等）都是搶手貨。“佐丹奴將逐漸把
商業(yè)百貨策劃重心放在高端市場(chǎng)，所以我們不會(huì)糾纏于低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)”的豪言壯語(yǔ)，曾經(jīng)轟動(dòng)業(yè)界?？墒牵S著Giordano Ladies沖刺高端失敗，佐丹奴就走入戰(zhàn)略搖擺的怪圈。
定位高端的副品牌EULA，運(yùn)營(yíng)兩年關(guān)停下架。定位低端的Beau Monde，陷入三四線渠道、被淘品牌、本土低價(jià)品牌和批發(fā)市場(chǎng)的雜牌重重圍剿，至今未實(shí)現(xiàn)盈利。
事實(shí)上對(duì)于中等價(jià)位的佐丹奴，“不存在太多對(duì)其價(jià)格望塵莫及的消費(fèi)者。”對(duì)比GAP及其旗下廉價(jià)品牌old Navy，佐丹奴自身的品牌力不足，也導(dǎo)致BM的吸引力和盈利能力相應(yīng)降低。
“高不成、低不就”，讓佐丹奴只能關(guān)店或死撐。
雖然佐丹奴在2008年就入駐淘寶，并且2016年上半年實(shí)現(xiàn)線上銷售激增，抵消了實(shí)體渠道的銷售頹勢(shì)，錄得21%的經(jīng)營(yíng)溢利增長(zhǎng)，但是品牌定位的失誤，讓佐丹奴多年樹立的優(yōu)質(zhì)形象毀于一旦。
◆堡獅龍
偏居一隅，喪失市場(chǎng)
明亮的綠色、清晰的笑臉，堡獅龍擁有一種港式的活力時(shí)尚，屬于大眾品牌的“小眾”。雖然早進(jìn)軍中國(guó)內(nèi)地，但是堡獅龍的業(yè)務(wù)大部分集中在香港和澳門。
在財(cái)報(bào)中，堡獅龍將公司利潤(rùn)大幅跳水的主要原因，歸咎于游客數(shù)量下降及強(qiáng)勢(shì)港元導(dǎo)致旅客在港消費(fèi)減少、以及多個(gè)核心市場(chǎng)業(yè)績(jī)低迷；另外，冬季氣候異常偏暖和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈也是利潤(rùn)下跌的主要原因。
但是事實(shí)上，國(guó)際品牌大舉入境和跨境電商的發(fā)展，才是壓倒堡獅龍的真正原因。
在信息不對(duì)稱的年代，香港是人們接觸時(shí)尚的橋頭堡，港資品牌順利搶灘大陸市場(chǎng)。旅行購(gòu)物成為潮流。后來(lái)時(shí)尚信息流通，消費(fèi)者的眼界隨之提高，當(dāng)年的“大牌感”“神秘感”隨之消失。國(guó)際大牌駐在家門口，上網(wǎng)就能買到全世界，誰(shuí)還累死累活去香港買大眾款？誰(shuí)還記得聲音稀少的堡獅龍？
◆I.T
買手制殺出新路，盈利起伏大體驗(yàn)少
以代購(gòu)起步的I.T，經(jīng)營(yíng)理念與港資傳統(tǒng)服飾品牌截然不同。
創(chuàng)始人沈嘉偉很早就意識(shí)到，老派的香港富人可能喜歡經(jīng)久耐用的歐洲奢侈品牌，但也有人不需要一件衣服穿十幾年，而更喜歡不停翻花樣。消費(fèi)者需要的不是一件高質(zhì)量的衣服，需要的是一份能彰顯自我的認(rèn)同與樂趣。
針對(duì)消費(fèi)心理的前瞻洞察，I.T提供一種“多元化”的選擇，以多品牌授權(quán)和自建品牌結(jié)合的方式，開創(chuàng)買手制集合品牌的先河。在超大規(guī)模的店鋪中，人們能夠淘到風(fēng)格各異、時(shí)刻變新的小眾潮牌，365天保持時(shí)尚的新鮮感。
但是，買手制有先天的缺陷，容易受到經(jīng)濟(jì)因素和審美變化的影響，容易造成庫(kù)存。I.T的財(cái)報(bào)一直如同過(guò)山車。雖然I.T很早就部署電商，2002年進(jìn)入大陸市場(chǎng)，并跟法國(guó)老佛爺合作在北京開出老佛爺旗艦店，依然難擋香港市場(chǎng)銷售下跌和巨大的庫(kù)存壓力。
在內(nèi)地市場(chǎng)，I.T以銷售為主、體驗(yàn)欠奉，
專賣店設(shè)計(jì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后開設(shè)VR音樂體驗(yàn)區(qū)的Levi's和推出咖啡體驗(yàn)店的熱風(fēng)等品牌。在集合品牌蓬勃發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)，無(wú)體驗(yàn)、單靠國(guó)際感的品牌力，I.T還能領(lǐng)先多久？
縱觀傳統(tǒng)服飾行業(yè)，這些港資品牌的隕落代表著大陸的市場(chǎng)變幻莫測(cè)，不再是單憑產(chǎn)品就可以滿足，必須需要對(duì)品牌進(jìn)行深度挖掘，思考消費(fèi)者心理、場(chǎng)景等需求因素，始終追隨貼近消費(fèi)者的心，否則，不創(chuàng)新，固守原本，只能等著被市場(chǎng)淘汰。
