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Published on : Dec 8th 2020
導(dǎo)語
2015年上半年美邦服飾出現(xiàn)上市7年來的首次虧損：歸屬母公司股東的凈利潤為-9476萬元，同比下跌152.9%。4年時間內(nèi)，美邦服飾如何從年凈利潤超過10億淪落到虧損？一個庫存的死結(jié)，它怎么就打不開？
距離4月30日美特斯邦威（Metersbonwe，以下簡稱“美邦”）推出“有范”App，已經(jīng)快2個季度。這個在美邦20周年慶典上閃亮登場的這個應(yīng)用，似乎只用了一個數(shù)據(jù)，就足以讓美邦尷尬。
從這款A(yù)PP目前展示的數(shù)據(jù)上看，阿迪達(dá)斯品牌上架的單品僅有116件，但其瀏覽數(shù)已經(jīng)超過了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數(shù)卻僅有70000次。
主客移位的尷尬，或許是美邦在打出自己互聯(lián)網(wǎng)+模式之初，沒想到的。但在它調(diào)整
品牌策劃、投醫(yī)O2O的這幾年，美好的夢想化作泡影的尷尬，還有很多。
一、連續(xù)虧損為那般？
試水O2O，其實已經(jīng)成為了美邦必須吃的一劑苦藥。
1995 年，當(dāng)30歲的周成建在溫州創(chuàng)立美邦之時，他并沒有想到自己的“輕資產(chǎn)模式”最終能夠開創(chuàng)出一個龐大的服裝王國來。按照他在成功后接受《南方周末》的采訪時說的，屬于選擇自主設(shè)計、生產(chǎn)外包時“誤打誤撞”，只是因為他一次到廣東服裝市場做調(diào)研，看到不少做外貿(mào)代工的服裝加工企業(yè)，設(shè)備精良，工人技術(shù)熟悉，但機器閑置率卻很高，所以萌生出來的想法。
到2001年時，美邦的銷售收入已達(dá)到8億元，是創(chuàng)業(yè)初期的80倍。之后一路高歌猛進(jìn)，到了2011年5月，雄心高漲的周成建甚至在股東大會上喊出上半年將實現(xiàn)600%的凈利潤增長。
這個從浙江青田做裁縫起家的中國服裝業(yè)首富彼時并沒察覺到，滑鐵盧已經(jīng)近在眼前。
據(jù)財報顯示，2015年第一季度美邦服飾營業(yè)收入17.53億元，較上年同期的18.41億元下降4.75%。此外，2014年美邦服飾實現(xiàn)營業(yè)收入較 2013年下降16.08%。而2013年較2012年下降17.03%。2011年美邦營業(yè)收入高達(dá)99.45億元，2014年營業(yè)利潤1.78億元，2014年營業(yè)收入較2011年下滑33.4%。
“連續(xù)三年虧損”成為了美邦頭頂上的緊箍咒。這其實和美邦自身的內(nèi)外傷有密不可分的關(guān)系。
二、畫虎不成反“滿倉”
美邦在品牌策劃階段也是有偶像的，作為中國的快時尚品牌，它的偶像是Zara，快時尚的創(chuàng)造者。快時尚的精髓就是“快”，ZARA的快，甚至可以做到設(shè)計、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成。美邦在學(xué)習(xí)之前，速度大約是70天。
但美邦卻沒有在學(xué)習(xí)ZARA中快起來，反而在學(xué)習(xí)Zara過程中，把自己給“裝滿”了。與Zara清一色的直營店的不同，美邦是長期采取加盟店模式。美邦在加盟代理體系下，根本無法去學(xué)Zara的快時尚。因為訂貨制的主動權(quán)掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。這種模式一個最大的特點，就是加盟商因為承擔(dān)風(fēng)險，更希望獲得爆款，而爆款的就注定是數(shù)量極多的街服，缺少個性化元素。
而 Zara恰恰相反，它開發(fā)完產(chǎn)品，直營店必須無條件銷售，這就是供應(yīng)鏈上的本質(zhì)區(qū)別。這種模式，使得200人的設(shè)計師團(tuán)隊，能夠讓所有Zara的顧客穿上低價的設(shè)計師款，而且選擇極多，限量供應(yīng)。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是人們需要的恰恰就是“與眾不同”、“獨一無二”。
于是乎，ZARA可以在潮流出現(xiàn)后的15天內(nèi)，完成從設(shè)計到出貨的整個過程，因此在上市時，產(chǎn)品都能緊扣住當(dāng)季流行。而美邦完成整個供應(yīng)鏈需要2-3個月，潮流風(fēng)向早已轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)出來的商品多數(shù)只能轉(zhuǎn)為庫存。
為了學(xué)的更像，美邦開始不惜以高出加盟店5倍的代價大力推動直營店。很快直營店的營收占到了總量的半壁江山，可加盟店和直營店的矛盾也很快呈現(xiàn)。
2011年，在加盟商的庫存成為一個必須正視的問題時，美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補貼，讓加盟商對貨品進(jìn)行八折銷售，而美邦將給予8%的金額補貼，而這意味著加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。但許多加盟商反應(yīng)，八折根本不夠，不遠(yuǎn)處的美邦直營店直接低至5折。
這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本整個服裝行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，變得更加嚴(yán)重。而加盟商的怨念，也在左右著美邦的決策，因為加盟商都期盼爆款，因此美邦會選擇每一款服裝多生產(chǎn)一些，以防斷貨。但供應(yīng)鏈速度擺在那里，很多預(yù)計中的爆款，就這樣成為了更多的庫存。
這恰恰是Zara極力避免的。在快速供應(yīng)鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎(chǔ)。即使前景極好的款式，Zara也寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產(chǎn)大量補貨……
另外一個利好就是消費者不用擔(dān)心自己的服裝“爛大街”，這其實也是90后人群最核心的品味訴求和消費刺激點?？梢回灪詽啥鴿O的中國企業(yè)，往往明白這點，卻躲不開短期利益的誘惑。
僅在2011年，美邦一季度末的存貨超過30億元，較2010年年底增加了6億元。對此，周成建的解釋頗有些搞怪：“存貨較多主要是因為氣候反常造成的”。
真的是氣候反常？還是自己的功能性紊亂呢？何況之后又爆出了美邦在庫存危機中，涉嫌虛擬出庫和轉(zhuǎn)嫁壓力給經(jīng)銷商的“丑聞”。
三、庫存危機帶來更多震蕩
2012年初，美邦2011年底存貨已降至25億元規(guī)模。然彼時，美邦的凈資產(chǎn)是32億元。
在當(dāng)時的一次高層管理會議上，周成建就庫存如山憤怒地批評下屬的作風(fēng)是“混蛋、王八蛋、瞎扯淡”，以及“不作為”。就在一罵前后，美邦出現(xiàn)了急劇的人事動蕩。
此刻的周成建卻在謀劃新的大計——O2O。他想要借助O2O的力量，來解決供應(yīng)鏈上的緩慢，徹底成為類似Zara的快時尚品牌。
這并非突發(fā)奇想。2010年之后，一大批快時尚品牌如凡客誠品等以電商面目出現(xiàn)，這種垂直電商模式，采取了類似美邦的代工模式，卻又以電商的扁平化渠道優(yōu)勢，輕松地實現(xiàn)了美邦想要實現(xiàn)的供應(yīng)鏈快速反應(yīng)效果。
輕資產(chǎn)、輕渠道、低庫存等電商特點，也在同時刺激著美邦的神經(jīng)?？焖俑L(fēng)，成為了美邦在品牌策劃調(diào)整浪潮中最初的選擇。
在2010年12月，美邦的電商平臺邦購網(wǎng)上線，率先實現(xiàn)了實體店內(nèi)掃碼消費，一店缺貨全國尋貨，線上購物線下退換等多項功能。形成了一個以傳統(tǒng)網(wǎng)購為特點、帶有一定O2O試水的應(yīng)用場景。
為了更好地刺激年輕人的購物欲望，美邦還在2011年初，美邦打出了一個全新品牌概念——“我是新國貨”，并邀請流行天王周杰倫為其加持。
然而，如同眾多傳統(tǒng)服飾在最初的電商試水中出現(xiàn)水土不服一樣，美邦的新舉措非但沒有取得實效，反而在后期加劇了其與加盟店甚至是直營店的矛盾，三種渠道上的款式、價格乃至折扣活動的難以協(xié)調(diào)，讓美邦的庫存更加滿倉。
何況，新國貨的口號甚至還趕走了一些消費者。“原來美邦是國貨。”對于許多美邦的顧客來說，過去其實是將其作為洋品牌進(jìn)行消費的。
到了2014年，深深陷入渠道和庫存的諸多矛盾中的周成建也不得不承認(rèn)：在“渠道為王”的年代，服裝企業(yè)會通過花錢砸渠道，四處開門店，并在專賣店設(shè)計中下重本；如今是“用戶為王”的年代，就變成了花錢“砸”用戶，好比打車軟件燒錢。
因為想通了癥結(jié)所在，關(guān)店就成了大勢所趨。而關(guān)店的同時，美邦開始再一次開始艱難的試水。
這次的模式選擇是O2O。
四、體驗店為什么沒人來體驗？
2013年美邦服飾關(guān)閉一些加盟店，增開了1000多家直營店。這樣做的目的，一方面是通過學(xué)習(xí)Zara化來破解過去加盟店、直營店之間的博弈；但另一方面，則是為O2O體驗店計劃布局。
美邦的招數(shù)是將城市特色與店鋪升級改造結(jié)合在一起，在全國陸續(xù)推出多家體驗店，并在不同區(qū)域的專賣店設(shè)計中植入當(dāng)?shù)匚幕?。杭州旗艦店作為首個被改造的O2O旗艦店，被改成“中央車站風(fēng)格”，大廳被改造成候車廳，試衣間設(shè)計成列車車廂，打造情景式購物體驗。店內(nèi)除了提供多種O2O功能服務(wù)外，還都設(shè)置了休閑區(qū)，提供咖啡小食。新開業(yè)的重慶新華國際店更是將新銳藝術(shù)工場搬進(jìn)了店鋪里。
但在實踐卻并不如理想。重慶解放碑美特斯邦威O2O體驗店店長黃曦就在2015年對媒體表示：“像O2O體驗店這種直營店一般不掙錢，都是為了做招牌。”
甚至為了讓體驗更加親民，今年5月，武漢的美邦店們都增設(shè)了嘟嘟美甲體驗區(qū)，將O2O平臺嘟嘟的美甲服務(wù)搬到實體店來，把客人留住。
在部分媒體的觀感中，2年多過去了，無論是成都、杭州，還是升級后重新推出的重慶體驗店都是看客寥寥，期望與真實效果大相徑庭。
為何會如此？大型百貨商場的多元化體驗服務(wù)可以留客的第一要素，即讓客人有地方閑逛，進(jìn)而在閑逛中“沖動型消費”可以達(dá)成。
而一眼就能看完的體驗門店，多元化體驗再多，閑逛的現(xiàn)實空間依然狹窄，終究是一個服裝店，這樣一個體驗場景的想象空間依然有限。
加一些互聯(lián)網(wǎng)體驗的外掛，并不能就稱之為O2O。門店里的商品并沒有發(fā)生改變?？腿藦木W(wǎng)上來和從路邊來，面對的店子其實還是那個。
美邦其實在體驗店這個O2O試水中，徹底暴露出了它做品牌策劃階段的問題所在：它還停留在“我認(rèn)為用戶需要什么”上，而非Zara和一眾服飾電商正在踐行的“用戶需要什么我提供什么”上。
五、刷“存在感”依然不夠個性化
但美邦卻在之后的實踐中，依然我行我素，大造面子工程。
連續(xù)2年冠名在90后中火爆異?；鸨木C藝視頻節(jié)目“奇葩說”，今年夏季，邀請90后的偶像李易峰成為代言人，目的都是為了和90后拉近距離。
但僅僅依靠于此，并不足以把美邦拉回到90后的消費賬單之中。
打出“有范”這個牌，其實體現(xiàn)了美邦在內(nèi)部革新中的品牌策劃思維的轉(zhuǎn)變。有范的設(shè)計思路之一是，每一個消費者都可以成為“有范”上的經(jīng)營者，你的穿搭建議如果被人買單，便將獲得相應(yīng)的收入分成。有范試圖解決的主要痛點是，消費者對于穿衣配搭有疑惑卻無法得到有效建議。
然而，這依然沒有真正實現(xiàn)類似Zara那樣發(fā)現(xiàn)潮流風(fēng)向的定制感。美邦和核心消費人群90后之間的代溝還在不斷的拉大。
美邦依然在努力，只是努力需要更多的錢。7月1日，美邦預(yù)計定增90億以全力助推O2O之路。而在這90億的用途規(guī)劃中，25億元將用于“智造”產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈平臺的構(gòu)建，60億元用于O2O全渠道平臺建設(shè)，5億元用于建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)云平臺中心。
其中的關(guān)鍵其實是智造，但美邦對此語焉不詳，似乎將會是通過大數(shù)據(jù)來衡量O2O全渠道平臺反饋回來的用戶數(shù)據(jù)，更高速的了解時尚風(fēng)向，并快速推進(jìn)產(chǎn)品更新，實現(xiàn)快速迭代。
其實這就是Zara快時尚模式的互聯(lián)網(wǎng)表達(dá)，可智造該如何進(jìn)行呢？
美邦試圖通過利用體驗店、App等所形成的大數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)消費者的需求。然后通過“智造”，快速實現(xiàn)消費者的定制化需求，從而擺脫只能選擇量產(chǎn)來滿足基本需求的粗放式供應(yīng)瓶頸，最終實現(xiàn)限量供應(yīng)和低庫存。
如果成功，美邦的現(xiàn)有線下直營店將徹底取代加盟店，變成“試衣間”和“物流中心”，當(dāng)然也承擔(dān)一定的數(shù)據(jù)收集功能。
只是真正的難點在于，如何判斷紛繁復(fù)雜的大數(shù)據(jù)，如何從“我認(rèn)為用戶需要什么”思維轉(zhuǎn)變到“用戶需要什么我提供什么”上來，這些要做到，實在太難……
